Creating Concrete Action Plan

请告诉我这听起来是不是特耳熟。您刚刚参加了一次超长的会议,会议中各种信息交错,与会人员也做出了一些重大承诺。所有的参与者似乎都接受了会议结果,以至于会议结束时人皆激情满满。可是在接下来的几天乃至几周里,啥都没有发生。现实情况是,没人做任何事儿。目标没有达成,承诺如过眼云烟。然而,您知道最糟糕的是什么吗?您可能需要再参加一场一模一样的会议,回顾目标和那些压根儿没有被履行的承诺。以上的历史总在重演,人们对会议感到厌倦,时间被浪掷。也因此,只有当会议产生了行动时,我们才对会议质量竖大拇指。换言之,如果没有人在会议之后承诺采取行动,那么投入会议的时间和精力都是在浪费。在今天的灵感火花中,我将介绍 Me/We/Us 工作坊结构。这个框架使所有参与者都有机会充分发展自己的想法,并和其他人一起完善它们。在这之后,我将与您分享一个名为 Blossom 的工具,我在工作坊结束时拿它来促进人们采取行动。

我对Me/We/Us这一工作坊框架的力量深信不疑。这一工具背后的理念是为不同类型的思考留出时间:从个体思考(Me)到小组讨论(We), 再到全员参与的群体讨论(Us)。整个进程让每个人都有机会和自己的想法链接,然后通过在小组内比较而产生新的想法,并最终在大的群体中选出最好的点子,取得全员的共识。

 Me/ 个体思考 1)让人们与自己的思考和逻辑链接; 2)保持创造性                                                                                                                           We/小组讨论 1)通过结对子或小组讨论的方式对个人的想法进行完善; 2)它有助于新概念和理解的涌现;3)达成一致                                 Us/全员共创 1)和全体成员分享观点与想法;2)互通有无并确认集体的理解与接受;3)通告与决策

Me/We/Us 方法绝不仅仅适用于工作坊的某个特定部分,您可以在许多不同的情况下使用它。我将它运用于涌现思维、聚合思维以及工作坊的各个阶段。Me/We/Us 帮助人们承诺行动,因为它使得人们理解所讨论的内容并与他人一起共创想法和行动。阻碍一个人履行承诺的一个巨大障碍是不了解大局。 Me/We/Us 透过三个不同的阶段达成理解,并在 Us 阶段把所有的小组聚在一起回顾此前所讨论的内容。

据我的观察,人们对 Me/We/Us 的误解是认为要在三个阶段平均分配时间。虽然有时的确如此,但实际上依据情况的不同,相较于 Me/We/Us 的其他阶段,我倾向赋予 Us 阶段以更多的时间。这是因为,当人们结伴儿或在小组中工作时通常表现得富有建设性。而在一个更大的集体中工作时,人们却会各持己见和据理力争。此外,结结对或小组是激发新想法的最佳形式。

当我想让一个团队高度清晰下一步该做什么的时候,我会使用 Blossom。使用Blossom 的时候,请在一张纸上写下解决方案并展示给大家看。然后,让人们制定执行该方案的具体行动计划。有了 Blossom,再结合我之前讨论的 Me/We/Us ,效果值得期待。

Blossom 旨在一次探索多个主题,因为 Blossom 要求所有行动都要链接到特定的解决方案。举例说来,比如一个小组提出了 8 种解决方案,而每一种解决方案由 5 项行动构成,这意味着一共有 40 项行动。请您想象一面贴满 40 张便签的墙。如果便签不是安排有序,墙面看上去必然会显得有点儿凌乱。这时如果使用 Blossom,行动是围绕在它们所链接的解决方案周围的,如此一来,当站在全局角度考察这些行动和解决方案时,我们能清晰地看到它们是如何结合在一起的。而且,不同的行动有不同的时间节点,通过对每个行动标记执行者和时间戳,刚才提到的基本细节得以明确解释与说明。

围绕每一个解决方案搜集具体的行动:何人、何事、何事;这能将行动可视化,并且确保每个解决方案都由正确的行动所围绕

我知道,无论在筹划阶段,还是在召集人们参加会议或工作坊时,时间似乎总是稀缺的资源——而花时间记录人们在会议结束后会做什么往往是事后才想到的。但我希望你尝试一下像 Blossom 这样的工具。它相当于直接把工作坊的一块辟出来,作为对工作坊后续阶段的投资。它之所以值得的原因在于,Blossom 能够很好地帮助人们哪怕在工作坊结束很久之后,依然能记得其中的内容。

如果您想了解更多有关创建行动计划的信息,可以查看我的书《促进型领导手册:理论、工具和设计》。一如既往地感谢您的阅读,我希望这些内容能在您的领导之旅中激发您的灵感。

Creating Concrete Action Plan

请告诉我这听起来是不是特耳熟。您刚刚参加了一次超长的会议,会议中各种信息交错,与会人员也做出了一些重大承诺。所有的参与者似乎都接受了会议结果,以至于会议结束时人皆激情满满。可是在接下来的几天乃至几周里,啥都没有发生。现实情况是,没人做任何事儿。目标没有达成,承诺如过眼云烟。然而,您知道最糟糕的是什么吗?您可能需要再参加一场一模一样的会议,回顾目标和那些压根儿没有被履行的承诺。以上的历史总在重演,人们对会议感到厌倦,时间被浪掷。也因此,只有当会议产生了行动时,我们才对会议质量竖大拇指。换言之,如果没有人在会议之后承诺采取行动,那么投入会议的时间和精力都是在浪费。在今天的灵感火花中,我将介绍 Me/We/Us 工作坊结构。这个框架使所有参与者都有机会充分发展自己的想法,并和其他人一起完善它们。在这之后,我将与您分享一个名为 Blossom 的工具,我在工作坊结束时拿它来促进人们采取行动。

我对Me/We/Us这一工作坊框架的力量深信不疑。这一工具背后的理念是为不同类型的思考留出时间:从个体思考(Me)到小组讨论(We), 再到全员参与的群体讨论(Us)。整个进程让每个人都有机会和自己的想法链接,然后通过在小组内比较而产生新的想法,并最终在大的群体中选出最好的点子,取得全员的共识。

 Me/ 个体思考 1)让人们与自己的思考和逻辑链接; 2)保持创造性                                                                                                                           We/小组讨论 1)通过结对子或小组讨论的方式对个人的想法进行完善; 2)它有助于新概念和理解的涌现;3)达成一致                                 Us/全员共创 1)和全体成员分享观点与想法;2)互通有无并确认集体的理解与接受;3)通告与决策

Me/We/Us 方法绝不仅仅适用于工作坊的某个特定部分,您可以在许多不同的情况下使用它。我将它运用于涌现思维、聚合思维以及工作坊的各个阶段。Me/We/Us 帮助人们承诺行动,因为它使得人们理解所讨论的内容并与他人一起共创想法和行动。阻碍一个人履行承诺的一个巨大障碍是不了解大局。 Me/We/Us 透过三个不同的阶段达成理解,并在 Us 阶段把所有的小组聚在一起回顾此前所讨论的内容。

据我的观察,人们对 Me/We/Us 的误解是认为要在三个阶段平均分配时间。虽然有时的确如此,但实际上依据情况的不同,相较于 Me/We/Us 的其他阶段,我倾向赋予 Us 阶段以更多的时间。这是因为,当人们结伴儿或在小组中工作时通常表现得富有建设性。而在一个更大的集体中工作时,人们却会各持己见和据理力争。此外,结结对或小组是激发新想法的最佳形式。

当我想让一个团队高度清晰下一步该做什么的时候,我会使用 Blossom。使用Blossom 的时候,请在一张纸上写下解决方案并展示给大家看。然后,让人们制定执行该方案的具体行动计划。有了 Blossom,再结合我之前讨论的 Me/We/Us ,效果值得期待。

Blossom 旨在一次探索多个主题,因为 Blossom 要求所有行动都要链接到特定的解决方案。举例说来,比如一个小组提出了 8 种解决方案,而每一种解决方案由 5 项行动构成,这意味着一共有 40 项行动。请您想象一面贴满 40 张便签的墙。如果便签不是安排有序,墙面看上去必然会显得有点儿凌乱。这时如果使用 Blossom,行动是围绕在它们所链接的解决方案周围的,如此一来,当站在全局角度考察这些行动和解决方案时,我们能清晰地看到它们是如何结合在一起的。而且,不同的行动有不同的时间节点,通过对每个行动标记执行者和时间戳,刚才提到的基本细节得以明确解释与说明。

围绕每一个解决方案搜集具体的行动:何人、何事、何事;这能将行动可视化,并且确保每个解决方案都由正确的行动所围绕

我知道,无论在筹划阶段,还是在召集人们参加会议或工作坊时,时间似乎总是稀缺的资源——而花时间记录人们在会议结束后会做什么往往是事后才想到的。但我希望你尝试一下像 Blossom 这样的工具。它相当于直接把工作坊的一块辟出来,作为对工作坊后续阶段的投资。它之所以值得的原因在于,Blossom 能够很好地帮助人们哪怕在工作坊结束很久之后,依然能记得其中的内容。

如果您想了解更多有关创建行动计划的信息,可以查看我的书《促进型领导手册:理论、工具和设计》。一如既往地感谢您的阅读,我希望这些内容能在您的领导之旅中激发您的灵感。

Creating Concrete Action Plan

请告诉我这听起来是不是特耳熟。您刚刚参加了一次超长的会议,会议中各种信息交错,与会人员也做出了一些重大承诺。所有的参与者似乎都接受了会议结果,以至于会议结束时人皆激情满满。可是在接下来的几天乃至几周里,啥都没有发生。现实情况是,没人做任何事儿。目标没有达成,承诺如过眼云烟。然而,您知道最糟糕的是什么吗?您可能需要再参加一场一模一样的会议,回顾目标和那些压根儿没有被履行的承诺。以上的历史总在重演,人们对会议感到厌倦,时间被浪掷。也因此,只有当会议产生了行动时,我们才对会议质量竖大拇指。换言之,如果没有人在会议之后承诺采取行动,那么投入会议的时间和精力都是在浪费。在今天的灵感火花中,我将介绍 Me/We/Us 工作坊结构。这个框架使所有参与者都有机会充分发展自己的想法,并和其他人一起完善它们。在这之后,我将与您分享一个名为 Blossom 的工具,我在工作坊结束时拿它来促进人们采取行动。

我对Me/We/Us这一工作坊框架的力量深信不疑。这一工具背后的理念是为不同类型的思考留出时间:从个体思考(Me)到小组讨论(We), 再到全员参与的群体讨论(Us)。整个进程让每个人都有机会和自己的想法链接,然后通过在小组内比较而产生新的想法,并最终在大的群体中选出最好的点子,取得全员的共识。

 Me/ 个体思考 1)让人们与自己的思考和逻辑链接; 2)保持创造性                                                                                                                           We/小组讨论 1)通过结对子或小组讨论的方式对个人的想法进行完善; 2)它有助于新概念和理解的涌现;3)达成一致                                 Us/全员共创 1)和全体成员分享观点与想法;2)互通有无并确认集体的理解与接受;3)通告与决策

Me/We/Us 方法绝不仅仅适用于工作坊的某个特定部分,您可以在许多不同的情况下使用它。我将它运用于涌现思维、聚合思维以及工作坊的各个阶段。Me/We/Us 帮助人们承诺行动,因为它使得人们理解所讨论的内容并与他人一起共创想法和行动。阻碍一个人履行承诺的一个巨大障碍是不了解大局。 Me/We/Us 透过三个不同的阶段达成理解,并在 Us 阶段把所有的小组聚在一起回顾此前所讨论的内容。

据我的观察,人们对 Me/We/Us 的误解是认为要在三个阶段平均分配时间。虽然有时的确如此,但实际上依据情况的不同,相较于 Me/We/Us 的其他阶段,我倾向赋予 Us 阶段以更多的时间。这是因为,当人们结伴儿或在小组中工作时通常表现得富有建设性。而在一个更大的集体中工作时,人们却会各持己见和据理力争。此外,结结对或小组是激发新想法的最佳形式。

当我想让一个团队高度清晰下一步该做什么的时候,我会使用 Blossom。使用Blossom 的时候,请在一张纸上写下解决方案并展示给大家看。然后,让人们制定执行该方案的具体行动计划。有了 Blossom,再结合我之前讨论的 Me/We/Us ,效果值得期待。

Blossom 旨在一次探索多个主题,因为 Blossom 要求所有行动都要链接到特定的解决方案。举例说来,比如一个小组提出了 8 种解决方案,而每一种解决方案由 5 项行动构成,这意味着一共有 40 项行动。请您想象一面贴满 40 张便签的墙。如果便签不是安排有序,墙面看上去必然会显得有点儿凌乱。这时如果使用 Blossom,行动是围绕在它们所链接的解决方案周围的,如此一来,当站在全局角度考察这些行动和解决方案时,我们能清晰地看到它们是如何结合在一起的。而且,不同的行动有不同的时间节点,通过对每个行动标记执行者和时间戳,刚才提到的基本细节得以明确解释与说明。

围绕每一个解决方案搜集具体的行动:何人、何事、何事;这能将行动可视化,并且确保每个解决方案都由正确的行动所围绕

我知道,无论在筹划阶段,还是在召集人们参加会议或工作坊时,时间似乎总是稀缺的资源——而花时间记录人们在会议结束后会做什么往往是事后才想到的。但我希望你尝试一下像 Blossom 这样的工具。它相当于直接把工作坊的一块辟出来,作为对工作坊后续阶段的投资。它之所以值得的原因在于,Blossom 能够很好地帮助人们哪怕在工作坊结束很久之后,依然能记得其中的内容。

如果您想了解更多有关创建行动计划的信息,可以查看我的书《促进型领导手册:理论、工具和设计》。一如既往地感谢您的阅读,我希望这些内容能在您的领导之旅中激发您的灵感。